WCM ovvero il top dell’eccellenza mondiale

WCM è una sigla che sta per World Class Manufacturing. Chi può accedere al livello di World Class? In realtà poche aziende, molto ben strutturate, con ben chiaramente definiti obiettivi, politiche e tecniche per la Qualità. Ma cosa ha spinto queste realtà ad adeguarsi al modello WCM? La risposta è abbastanza semplice (meno lo è mettere in pratica il WCM) in quanto il mercato mondiale odierno spinge le aziende ad incrementare la loro efficienza e la loro efficacia. Questi termini racchiudono aspetti quali la riduzione dei costi (non del valore) del prodotto dal suo concepimento al suo declino (quindi esteso a tutto il ciclo di vita del prodotto), la riduzione dei tempi di consegna, l’incremento della flessibilità (ovvero della capacità della organizzazione di adattarsi a variazioni di richiesta dei clienti). Tutto questo va fatto in un periodo di profonda trasformazione del mercato che, per effetto della crisi degli ultimi anni, ha imposto di fatto nuove regole alle aziende tagliando fuori quelle “meno adatte” a sopravvivere nel nuovo contesto mondiale. Ci si può chiedere se è giusto o meno, ma tant’è: non possiamo che prenderne atto e cercare di operare per essere tra quelle che meglio sanno adattarsi al nuovo. Già negli anni passati sono stati proposti modelli di organizzazione aziendale che poneva al centro del miglioramento lo snellimento di tutte le attività aziendali (modello lean), lo sviluppo di progetti di miglioramento continuo (continuous quality improvement, six-sigma), il total quality control (ovvero il controllo di qualità esteso a tutta l’azienda), il total productive maintenance (ovvero tecniche ottimali di gestione della manutenzione delle risorse aziendali), il just in time (dove applicabile) e così via. Tutte queste sono tecniche note che, se implementate all’interno di una azienda, permettono di sviluppare un nuovo modello organizzativo che coinvolge tutta la struttura aziendale in tutte le sue funzioni ed i suoi livelli (dalla gestione della sicurezza a quella ambientale, dalla manutenzione alla logistica e così via) con l’obiettivo finale di ridurre gli sprechi, cioè tutte quelle cose, tutte quelle attività che non aggiungono valore al prodotto rilasciato dalla azienda e che sono dovuti a una cattiva organizzazione della azienda stessa. Ogni cosa inutile, ogni cosa fatta male che deve essere corretta, aggiustata, rifatta, ogni prodotto lavorato che non può essere dato al cliente perché non conforme, ogni fermo macchina per cattiva organizzazione della manutenzione, ogni pratica incagliata perché manca una persona o non è stata pensata una procedura standard ecc. ecc. (si potrebbe andare avanti per pagine) sono un costo che l’azienda deve affrontare e che erode non il fatturato, ma il guadagno. Mille attività che sono tutte, guarda caso, misurabili in euro (o dollari o yen o quello che preferite).

Mauro Pino, vice presidente delle operazioni di assemblaggio dei veicoli e capo del WCM nel gruppo Chrysler.

Questo significa che la prima cosa da fare per iniziare a muoversi nel mondo dell’eccellenza, è il cosiddetto Cost Deployment (letteralmente dispiegamento dei costi), ovvero è necessario definire un gruppo di lavoro che affronti le problematiche qualitative, di sicurezza, ambientali, logistiche, manutentive, manageriali, di gestione dei posti di lavoro, nell’ottica della loro impatto sui costi. In particolare l’attenzione va focalizzata sulle origini e sulle cause di perdita economica che sono alla base dell’incremento dei costi di produzione. In questo modo è possibile identificare quali siano i fattori che per primi vanno affrontati (viene anche detto “aggrediti”) per permettere la riduzione di queste perdite inutili ma spesso ignote. Grazie a questo primo approccio si può tendere ad essere competitivi sul mercato globale (ma non solo) fornendo prodotti o servizi di qualità ottima ed a prezzi competitivi. In questo modo si riesce a rispondere alle aspettative dei clienti passando attraverso processi di miglioramento che hanno come obiettivo lo “zero”: zero sprechi, zero guasti, zero opportunità perse, zero insoddisfazioni (dei clienti e degli azionisti), zero magazzino. Il tutto con riduzione degli stock e con consegna tempestiva dei fornitori (logica just in time) garantendo comunque la massima flessibilità. Per raggiungere questo obiettivi non basta saper fare le cose, ma neppure saperle fare bene. E’ necessario sviluppare una nuova visione ricercando gli sprechi laddove si è abituati ad accettarli come normali ed inevitabili. Va in pratica eliminato tutto quello che non produce valore aggiunto facendo molta attenzione a quello che si fa e a come lo si fa.

Tutto questo è possibile applicando i capisaldi della strategia WCM sviluppata negli anni ’90 negli USA e importata in Italia dal gruppo FIAT attorno al 2005 tanto che nel 2013 Mauro Pino (vice presidente delle operazioni di assemblaggio dei veicoli e capo del WCM nel gruppo Chrysler) ha detto che: “WCM is how we do our business. Period.”, ovvero “WCM è come noi facciamo il nostro business. Punto.”. Come tutti i metodi, anche il WCM è definito attraverso uno schema logico che serve per ricordare su cosa impatta e cosa va fatto.

I 10 pilastri tecnici

In particolare vi sono 10 pilastri tecnici e 10 pilastri manageriali normalmente rappresentati sotto forma di tempio, ogni pilastro è diviso in 7 step che illustrano come procedere in modo da raggiungere il relativo obiettivo che viene verificato per mezzo di 5 criteri di valutazione.

Il TQP, Total Quality Management
Elemento chiave del WCM è l’implementazione di quello che è definito TQM, ovvero Total Quality Management, che altro non è che il controllo totale della qualità. Questo è un modello organizzativo che coinvolge e mobilita tutti i dipendenti con l’obiettivo di ridurre i costi in un’ottica di riduzione degli sforzi. Nessuno deve aspettarsi di fare più fatica di prima, solo che gli sforzi fatti devono confluire il più possibile verso un obiettivo comune condiviso su tutti i livelli della azienda a partire dai 7 principi enunciati nella ISO 9001:2015:
– la focalizzazione sul cliente
– la leadership
– la partecipazione attiva delle persone
– l’approccio per processi
– il miglioramento
– il processo decisionale basato sulle evidenze
– la gestione delle relazioni.

Molti sono convinti che per ottenere un alto livello di qualità è necessario sostenere costi più elevati, ma così non è perché non si deve considerare cosa costa “fare qualità” (che poi è quello che chiedono i clienti), ma ci si deve invece porre un’altra domanda, ovvero cosa costa non fare qualità” comprendendo in questo la differente efficienza organizzativa, la differente soddisfazione del cliente, la differente competitività. Ad esempio, quando si parla nei principi appena esposti di “gestione delle relazioni”, ci si riferisce alla soddisfazione di tutte le parti interessate (quelli che in inglese sono detti stakeholder, portatori di interesse): clienti, fornitori, parti sociali, dipendenti della azienda, management, azionisti.

Certificarsi, oggi, per una azienda, non deve più significare “soddisfare i requisiti della norma”, agire quindi sul sistema, ma significa in modo ben più ampio intervenire sulla cultura ponendo in essere un nuovo atteggiamento verso quello che si fa definendo una missione aziendale e valori guida così come definiti dai 7 principi della ISO. Ed i criteri di decisione non devono più essere basati su “sensazioni”, bensì su dati oggettivi che permettono di misurare, comprendere e monitorare quanto accade in azienda per poter valutare in modo oggettivo l’effettivo miglioramento.

Occorre raccogliere dati (non a caso, solo quelli che servono), analizzarli, interpretarli, farsi guidare da quanto stanno dicendo utilizzando gli opportuni strumenti statistici in un’ottica di analisi di rischi/benefici collegati alle scelte di gestione della azienda applicando la classica ruota di Deming: Plan-Do-Check-Act.

I 10 pilastri manageriali

Il TPM, Total Productive Maintenance
TPM è l’acronimo di Total Productive Maintenance, traducibile con Manutenzione produttiva, che ha lo scopo di incrementare l’efficienza della azienda ponendo in essere interventi manutentivi non in caso di emergenza, ma secondo piani di intervento che gestiscono l’attività dei manutentori ed anche degli operatori e dei tecnici di processo per avere le attrezzature produttive disponibili quando servono e sempre in grado di realizzare prodotti conformi. Lavorare con macchine non adatte o non manutenute in modo adeguato incrementa le probabilità di insuccesso.

Il TPM deve in realtà essere focalizzato non solo sugli impianti, ma anche sulla sicurezza e sull’ambiente di lavoro per permettere alle aziende di essere “sempre al meglio” evitando quelle situazioni impreviste che possono incidere di nuovo sui costi e sulla qualità di quello che si produce. Basta pensare cosa può succedere ad un sistema produttivo in caso di infortunio o di intervento per inquinamento, a quali problemi si va incontro ed a quali costi col rischio di non essere più in grado di produrre. Anche questo richiede un grosso sforzo di cambiamento culturale e di visione della propria realtà.

Il Total Industrial Engineering
Far funzionare in maniera ottimale processi e sistemi complessi non è banale. Occorre partire dalla analisi dei processi, studiare come questi sono interconnessi, che correlazioni esistono includendo concetti di ingegneria finanziaria (l’azienda non è solo una scatola nera che butta fuori prodotti), ingegneria gestionale, ricerca operativa, ingegneria dei sistemi e di produzione, ingegneria della supply chain, ingegneria della sicurezza, fattori umani e motivazione dei dipendenti. Anni fa ci si preoccupava di mettere tutte le macchine dello stesso tipo nella stessa area (basta vedere le fotografie dell’inizio del secolo scorso), poi ci si è preoccupati di studiare layout più intelligenti che fossero più adeguati al flusso dei materiali nella azienda, mentre oggi occorre, secondo i principi del lean manufacturing, eliminare anche sprechi di tempo, denaro, materiali, energia dando origine a sistemi più semplici che permettono di fare meglio quello che si è sempre fatto snellendo le operazioni.

Il JIT, just in time
La filosofia del just in time, “appena in tempo”, ha ribaltato il vecchio concetto di produrre per il magazzino a favore della nuova visione del “fare quando serve”. Anche se non si lavora secondo il JIT, ci si può comunque far ispirare da questo nell’organizzare una catena di fornitura e produzione nella quale i tempi di risposta sono rapidi nel seguire le variazioni della domanda. Le ricadute sono una riduzione degli stock (magazzini di prodotti finiti e materia prima), una riduzione del lead time (tempo di attraversamento del prodotto nel sistema azienda, cioè il tempo che intercorre tra quando inizia la sua lavorazione e quando questa si conclude), una riduzione del work in progress (quantità di prodotti contemporaneamente in lavorazione nel sistema), una riduzione del time to market (misura del tempo di reazione di una azienda tra quando è richiesto un prodotto e quando questo è reso disponibile sul mercato). Snellire significa ridurre.

Gli sprechi
Quali sono gli sprechi più frequenti in una azienda? Sembra una domanda a cui tutti sanno rispondere, ma siamo sicuri che l’elenco sarebbe completo? Vediamone qualcuno:
– materie prime, trasformate in prodotti finiti non vendibili perché non conformi
– tempi morti, attese davanti alle macchine, macchine non disponibili, carichi non equilibrati nella linea produttiva
– giacenze inutili di magazzino, che non saranno mai lavorate
– sovrapproduzione inutile, che pare incrementi l’efficienza delle macchine anche quando è meglio che queste non lavorino
– processi carenti, perché mal organizzati o mal ingegnerizzati
– movimenti e trasporti inutili, perché il layout è mal congegnato o l’azienda è mal disposta
– prodotti difettosi, perché realizzati con macchine non efficienti
Ridurre questi sprechi significa applicare i concetti del lean manufacturing, tanto più importante quanto meno la produzione è di serie.

Il World Class Manufacturing:
– è un nuovo modello organizzativo, che si manifesta coinvolgendo la struttura dell’azienda nel suo complesso
– è un programma d’innovazione che coinvolge tutti i livelli e le funzioni aziendali, che vanno dalla gestione delle problematiche ambientali e di sicurezza sul lavoro, fino alla manutenzione e alla logistica, in vista di una completa eliminazione degli sprechi, attraverso l’implementazione di alcuni concetti:
-Total Quality Control + Total Quality Management
– Total Productive Maintenance
– Total Industrial Engineering
– Just in Time
– Lean Production o Lean Manufacturing

Il Toyota Production System è un metodo di organizzazione della produzione, i cui obiettivi sono quelli di eliminare:
– Sovraccarichi
– Inconsistenze
– Sprechi
I principi lean:
– Eliminare lo spreco
– Specificare il valore della prospettiva del cliente finale
– Identificare il processo che porta valore al cliente (cosiddetto value stream), eliminare le fasi che non aggiungono valore
– Produrre le rimanenti fasi che aggiungono valore in un flusso senza interruzione, organizzando le interfacce tra differenti fasi
– Lasciare che sia il cliente a tirare il processo (demand pull)
– Perseguire la perfezione tramite continui miglioramenti

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