Spending review per le aziende

Obtaining statisticsIn questi anni abbiamo visto le aziende che sono riuscite a reagire alla crisi, operare fondamentalmente su due direttrici:

  • La ricerca ed eliminazione dei costi nascosti e non vendibili presenti ancora in misura rilevante nelle nostre aziende in tutte le aree.
  • Il potenziamento dell’azione commerciale rendendola più programmata, pianificata e “chirurgica” sia in Italia ma anche e soprattutto all’estero.

In questa sede ci soffermeremo sul primo punto – quella che abbiamo chiamato la spending review aziendale – rimandando ad un prossimo intervento l’illustrazione della nostra esperienza sugli aspetti commerciali.

La riduzione dei costi

Nelle nostre quotidiane collaborazioni con le aziende, di cui poi illustreremo alcuni esempi significativi, abbiamo rilevato un approccio abbastanza comune alle azioni di riduzione dei costi per cui si interveniva sulle voci più evidenti (personale, produzione, acquisti, …) ma non sempre con una visione organica che consentisse di determinare esattamente i costi e benefici delle varie operazioni svolte. È un po’ la logica della spending review lineare che vediamo applicare senza particolari successi, anzi spesso con l’accentuazione di inefficienze nei servizi primari.

Nel caso ad esempio del personale, la riduzione dell’organico può anche provocare perdita di competenze ed esperienze, difficili da ricostruire rapidamente in caso di ripartenza del mercato.

In questi casi c’è il pericolo che il danno sia maggiore del risparmio.  Analogamente svolgere una politica degli acquisti basata unicamente sul costo minore ci fa sì risparmiare immediatamente sulle materie, ma quali danni e problemi ci può provocare nei processi di produzione se la qualità del prodotto non è adeguata? Inoltre questo approccio è sufficiente o si può ancora fare qualcosa?

Una Spending review strutturata, analitica e selettiva 

Le aziende che invece hanno praticato una Spending review strutturata, analitica e selettiva sono riuscite ad entrare nel cuore dei problemi ed hanno colto nella crisi una opportunità per rivedere e ridefinire i propri processi ed attività partendo però dal basso. Ovvero scovare gli sprechi e affrontarli con una logica di valutazione costi/benefici sia a breve che a medio termine.

Sulla base della nostra esperienza, esiste infatti in ogni azienda una realtà molto più strutturata ed articolata – l’azienda fantasma – che genera costi nascosti non vendibili.

Grafico 1
Grafico 1

Sono quell’insieme di piccole e grandi inefficienze con cui conviviamo da anni e che erano forse “tollerabili” in periodi di buona marginalità ma molto pericolose ora in cui l’utile e la perdita dell’azienda si gioca sul filo del rasoio.  Di alcune di queste inefficienze inoltre non ci accorgiamo nemmeno in quanto sono prassi consolidate che, magari, si sono rese superflue con i cambiamenti di mercato, l’innovazione tecnologica, la crescita della cultura aziendale del personale, l’evoluzione degli adempimenti, … Molto spesso si fanno cose (report, moduli, lavorazioni, …) con molta attenzione ed impegno che però sono del tutto o parzialmente inutili e nessuno si domanda: ma a chi serve e serve proprio questo o serviva una volta ed ora non è più necessario?

Proviamo a sintetizzare le cause che producono i costi nascosti:

  • Piccole inefficienze con cui si convive quotidianamente e che sembrano singolarmente costare pochissimo, trascurando l’effetto moltiplicatore del ripetersi sistematico dell’evento.
  • Arretramento della cultura della qualità, della misurazione e del controllo, spesso le prime voci di costo ridotte in questo periodo di crisi.
  • Sedimentazione di attività nel tempo senza una loro effettiva riorganizzazione con spesso duplicazione anche di informazioni.
  • Consuetudini e abitudini nel fare le cose allo stesso modo senza provare a introdurre nuovi punti di vista.

Personale non adeguatamente formato e aggiornato spesso quando opera su più ruoli.

Ma dove si annidano questi costi nascosti? 

Sono sprechi presenti in tutti i settori dell’azienda – dalla produzione, al commerciale, agli acquisti, all’amministrazione, … – e le modalità per “stanarli” sono diverse a seconda dell’ambito.

Le modalità di ricerca di questi costi nascosti si diversificano a seconda del contesto in cui si vogliono aggredire: sulla base della nostra esperienza li abbiamo suddivisi in due ambiti:

  • Spending review sul core business dell’azienda, ovvero sulle attività produttiva, logistica, commerciale per le quali sono necessarie competenze “verticali” sul settore
  • Spending review sulle spese generali in cui è invece possibile rilevare situazioni comuni fra le aziende

Partiamo dalla produzione

Per esempio nella Produzione abbiamo visto, sulla base di casi reali, come un set up di produzione non pianificato per mancanza di materiale e attrezzi immediatamente disponibili può unitariamente avere un peso “irrilevante” in termini di tempi morti (i classici 3 minuti persi!) ma moltiplicato per più volte nel giorno per tutti i giorni lavorativi dell’anno si traduce in una cifra “molto rilevante”. Ecco un esempio reale, in cui forse vi ritroverete, in una azienda del settore dell’imballaggio flessibile.

“Gli operai del reparto stampa, fra le numerose proposte fatte in occasione di un brainstorming, avevano dichiarato che al momento del cambio formato mancavano sempre alcuni attrezzi (se li “rubavano” da una macchina all’altra). 

Ciò comportava una perdita media di tempo per la ricerca degli attrezzi di 3 minuti per cambio formato. Considerando che mediamente venivano effettuati n° 3 cambi formato per turno (su 3 turni giornalieri) il tempo morto per ogni giorno su quell’impianto era pari a 27 minuti (3 minuti x 3 cambi formato x 3 turni) 27 minuti x 240 gg/anno = 6.480 minuti/anno x 250 €/h = 162.000 € impianto/anno x 3 impianti = 486.000 €/anno. Il problema è stato risolto acquistando per ogni impianto una cassetta completa di tutti gli attrezzi necessari con lucchetto e catenella (3.000 € di investimento), responsabilizzando il capo squadra di ogni turno”.

Analogamente un utilizzo eccessivo di scorte è un modo per nascondere le inefficienze nell’organizzazione della produzione. Come evidenzia il grafico 1 un livello di magazzino “elevato” (Working in process – WIP), oltre che immobilizzare il capitale per un periodo elevato di tempo, finisce per nascondere le varie inefficienze aziendali.

Grafico 2
Grafico 2

Se invece venisse abbassato questo livello (grafico 2), oltre ad avere dei benefici finanziari, emergerebbero i principali “scogli delle inefficienze” sui quali si “arena” il processo produttivo e che dobbiamo invece affrontare.

Allora l’unica soluzione è tornare in maniera sistematica ai principi della produzione che mostrano oggi più che mai la loro attualità:

1. GUASTI ZERO: affidabilità dei processi

2. RITARDI ZERO: cambiamento rapido degli attrezzi da una lavorazione ad un’altra (SET-UP)

3. DIFETTI ZERO: fare bene sin da l’inizio ogni attività

4. STOCK ZERO: quantità minima di prodotti in lavorazione (WORKING IN PROCESS)

5. CARTA ZERO: programmazione semplificata supportata da sistemi informativi integrati: commerciale, acquisti, produzione, logistica e amministrazione.

I processi a supporto della produzione

Lo stesso accade nel settore Commerciale dove, la forte esigenza attuale di acquisire ordini, porta all’”angoscia” di fare offerte ad oltranza, rischiando di generare costi significativi interni all’azienda (giornate di lavoro di commerciali, tecnici, amministrativi) con scarsi risultati mentre potrebbe essere più utile una analisi puntuale del tasso di successo delle offerte e dei prodotti servizi proposti per indirizzare meglio le politiche commerciali.

Analogamente nel Settore Amministrazione: da quanti anni non rivediamo il nostro modo di operare considerando che magari il personale è cambiato e cresciuto, il mercato è cambiato, le normative sono evolute, i sistemi gestionali più aggiornati e potenti?

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Proviamo nuovamente a sintetizzare le aree di interesse:

  • Valutazione puntuale ed approfondita degli investimenti
  • Gestione del processo commerciale con valutazione della % di successo delle offerte, dei costi necessari per la predisposizione di una offerta, …
  • Vendite basate sulla effettiva redditività dei prodotti, dei servizi e dei clienti
  • Gestione degli Acquisti: stock dei materiali, tempi di consegna, quantità, trasformazione del rapporto in partnership, confronto competitivo, ricerca di nuovi fornitori, …
  • Organizzazione del lavoro nella Amministrazione dimensionata sulle attuali attività (e non su quelle precedentemente svolte) e sugli attuali sistemi informativi

Conclusioni

L’esperienza mostra come è invece attuabile una spending review strutturata e puntuale con la rilevazione approfondita di dati che consentono di circoscrivere il problema e determinare i costi e benefici della sua soluzione.

Quali allora gli ingredienti di una buona spending review?

  • Misurazione dei processi chiave ed utilizzo puntuale delle misurazioni presenti per individuare il concatenamento delle cause (legge di Pareto)
  • Coinvolgimento del personale che è il massimo esperto delle singole attività: spesso le anomalie sono già note ma si convive con queste
  • Quantificazione del valore complessivo delle disfunzioni intervenendo su quelle con miglior rapporto costi / benefici
  • Correlazione delle voci di costo al Conto economico per determinare i benefici ottenibili

Inoltre garantire poi la massima efficienza diviene fondamentale quando si vuole andare ad operare su un mercato estero, dove non puoi permetterti le piccole inefficienze tollerabili o disservizi su un mercato locale: questo sia per una questione di amplificazione dei costi che di immagine aziendale. Per cui è necessario mettere veramente a punto la macchina aziendale prima di affrontare nuovi territori.

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