Spending review per le aziende lo sviluppo dell’azione commerciale in Italia ed all’estero

Hand holding network Da un mercato passivo ad un mercato proattivo

La crisi di questi anni oltre a causare una riduzione delle attività, ha innescato una profonda rivoluzione, in molti settori, del rapporto fra cliente e fornitore. Mentre per anni erano i clienti abituali a commissionare le attività e il compito del fornitore era fondamentalmente quello di produrre tempestivamente, rispettando la qualità e litigando un po’ sui prezzi, lo scenario di questi ultimi anni è completamente cambiato. Se ci guardiamo alle spalle forse sicuramente rimpiangiamo questa situazione in cui dovevamo preoccuparci della nostra capacità produttiva e logistica ma molto meno di andare a cercare clienti, attività per la quale siamo anche “storicamente” meno portati e preparati in particolare se questo poi voleva dire andare all’estero.

Con questo non si vuol affermare che non si faceva attività commerciale, ma che, se pensiamo ai nostri fatturati, questi erano composti per lo più da vendite su clienti storici e un piccola parte su nuovi clienti acquisiti. Ed i numeri, come lo vedremo spesso ripetuto anche più avanti, rappresentano la realtà dell’azienda e sono la base per prendere le decisioni, affiancati, ma non sostituiti, dalla nostre sensazioni e impressioni che spesso sono invece la fonte delle nostre intuizioni positive e dell’innovazione.

Ci siamo trovati in un tempo brevissimo ed a fronte del calo verticale del fatturato, a trasformarci da prevalentemente produttori a prevalentemente commerciali. Ed in questa evoluzione si è assistito al fenomeno del “delirio” di offerte e preventivi: ovvero cercare di portare giustamente a casa ordini privilegiando la quantità piuttosto che la qualità della azione commerciale, trascurando la componente di “costi nascosti” che questa modalità innescava. Lavorando con le aziende e analizzando con loro il tasso di successo delle offerte, la quantità delle offerte fatte, i costi interni innescati da questa iperproduttività commerciale, abbiamo da un lato convenuto che era un’invitabile reazione anche emotiva per garantire la sopravvivenza della azienda ma che, dopo questa prima fase, è necessario approcciare in maniera più organica un tema nuovo e difficile come quello dell’azione commerciale.

Proviamo a vedere insieme alcuni aspetti del problema e capire come hanno operato alcune aziende.

I Clienti attuali

Il primo passo è quello di partire dal contesto noto ovvero quello dei clienti attuali e ancora attivi. La contrazione dei margini ha fatto sì che non tutti i clienti attivi siano portatori di marginalità positiva: è necessario spostarsi dalla logica del fatturato per collocarsi in quella della effettiva marginalità “full costing”. Analisi su clienti hanno fatto emergere come in alcuni casi il 20% del fatturato generava perdite perché l’andamento dei costi delle materie prime, i costi di trasformazione, gli altri costi variabili (pensiamo ad esempio ai trasporti che possono variare da cliente a cliente) cui si devono poi sommare anche gli oneri finanziari e gli eventuali altri oneri, conducevano a un risultato negativo. Il messaggio che emerge da questa situazione è che è necessario e fondamentale in questo periodo avere sotto controllo e aggiornate le varie strutture di costo sulle quali poi basiamo il prezzo di vendita, confrontandoci sempre ovviamente con quello che indica il mercato. In questo modo siamo in grado di classificare i clienti attuali sulla base della loro redditività ed eventualmente rivedere per quanto possibile le politiche di prezzo con i clienti a minor se non negativa marginalità.

Una volta chiarito chi ci fa guadagnare bene e chi meno, possiamo muoverci con politiche commerciali e verificare i comportamenti del nostro cliente, come ad esempio:

  • Quando ci ordina e con che frequenza?
  • Cosa ci ordina (quantità, prodotti diversi, assistenza, …)?
  • Paga puntualmente ed è affidabile? Qual è ora il suo rating?
  • Quante volte l’abbiamo sentito ai vari livelli o siamo andati a trovarlo: titolare, responsabile acquisti, responsabile produzione (qui le varie figure vengono differenziate ma spesso nelle aziende sono sovrapposte)?
  • Quali sono state le nostre azioni commerciali negli ultimi tempi, come potremmo strutturarle diversamente per essere ancora di più a supporto del cliente?
  • Quali altri aziende lavorano con il nostro cliente e che cosa gli forniscono? Che cosa rappresentiamo per il cliente come quota fornitori? Quali sono le politiche di prezzo e di pagamento praticate dai nostri concorrenti?
  • Quali altri nostri prodotti potrebbero essere di interesse e che non gli abbiamo mai proposto in quanto “ci bastava” quello che ordinava?
  •  …

Quando si riescono a fare queste analisi con gli imprenditori e con i loro collaboratori emerge una ricchezza di informazioni e conoscenze che se strutturate in maniera organica consentono di attivare azioni commerciali del tutto imprevedibili.

Un ulteriore elemento è fondamentale in questa fase dove sembra che solo il prezzo sia l’elemento decisionale per il nostro cliente: è la cura che gli dedichiamo nel verificare le esigenze del cliente, nell’anticipare le sue richieste, nel verificare se la fornitura è arrivata puntualmente ed integra, se i prodotti forniti sono coerenti con le attese e dove possiamo migliorarli, se abbiamo fatturato correttamente, nel monitorare i pagamenti che possono darci molte indicazioni sullo stato del cliente ed eventualmente intercettare sue criticità temporanee … : ognuno di questi aspetti è oramai fondamentale nelle scelta del fornitore perché anomalie in qualunque di essi fanno perdere tempo e denaro. Ma ugualmente importante è anticipare le anomalie mettendo il cliente nelle condizioni di poter “accettare” senza crearsi particolari criticità: problemi sui prodotti, ritardi nella consegna possono, se gestiti con anticipo mettendosi nei panni delle esigenze produttive del cliente, generare una sensazione di forte collaborazione ed attenzione da parte del fornitore.

Si può citare un esempio recente di un fornitore che, dopo aver acquisito faticosamente un nuovo cliente, non riesce a consegnare puntuale la prima fornitura: un dramma!

Il commerciale del fornitore aveva approfondito bene il contesto del cliente e sapeva  che aveva esigenze produttive impellenti: si è candidato a inviare subito un’altra fornitura la domenica successiva dove nessun altro fornitore era invece disponibile. Il ritardo, grazie alla conoscenza che il commerciale del fornitore aveva delle esigenze puntuali del cliente, si è trasformata in opportunità!

I Clienti dormienti e persi

Inevitabilmente nel tempo l’attenzione si è concentrata sui clienti attivi specie se hanno volumi significativi e progressivamente si perdono i contatti con i clienti precedenti, alcuni anche storici, che diventano “dormienti” in quanto ogni tanto ordinano qualcosa o che diventano “persi” se hanno smesso completamente di ordinare. In questi due ambiti non ricadono ovviamente i clienti che consapevolmente sono stati abbandonati per motivi di pagamento, situazione non così straordinaria in questo periodo: anche se in questi casi a volte è meglio un piano di rientro dignitoso che andare per vie legali … Ma torniamo ai nostri clienti dormienti e persi: per una azienda storica con 20/30 anni di attività troverete sorprendentemente che rappresentano almeno il 60% del totale dei clienti serviti. E questo perché in momenti di grande crescita commerciale e produttiva era molto più semplice occuparsi dei clienti che ci ordinavano direttamente i prodotti piuttosto che andare a “perdere tempo” nel seguire i clienti che invece progressivamente riducevano le richieste sino a scomparire. Questi clienti dormienti e persi sono invece una bacino fondamentale da andare nuovamente a riattivare con ovviamente la consapevolezza che non sono stati ad aspettarci in questi anni ma si sono rivolti ad altri.

Ci siamo trovati in un tempo brevissimo e a fronte del calo verticale del fatturato, a trasformarci da prevalentemente produttori a prevalentemente commerciali.
Ci siamo trovati in un tempo brevissimo e a fronte del calo verticale del fatturato, a trasformarci da prevalentemente produttori a prevalentemente commerciali.

Qui si opera in un terreno “già lavorato” per cui si è avvantaggiati rispetto a un cliente nuovo dove la non conoscenza e la diffidenza la fanno da padrone. Si possono raccontare storie di abbracci fra imprenditori che non si vedevano da anni e che avevano lavorato a stretto contatto ma anche nuove opportunità innescate di rapporti inaspettati con le seconde generazioni di imprenditori. Ovviamente non è tutto rose e fiori ma, ripetiamo, è più facile andare da un cliente già conosciuto che da uno nuovo. Ma anche in questo caso l’azione commerciale deve essere puntuale e chirurgica: non basta recuperare l’anagrafica clienti ed alzare il telefono: è necessario colmare la lacuna di conoscenze su quel cliente per capire che cosa è successo nel frattempo, che cosa è cambiato nelle sue attività produttive, nei suoi prodotti e sul suo mercato (magari è andato anche all’estero!), come sono i suoi bilanci, informarsi da conoscenti comuni, … e verificare a questo punto se vi sono le condizioni, in termini di prodotto servizio, per riattivare la collaborazione. E poi un contatto è comunque un momento importante di relazione da cui possono scaturire a volte opportunità inaspettate, ma un contatto preparato garantisce sicuramente una maggior possibilità di successo.

I Clienti nuovi

Qui la sfida si fa molto dura in quanto richiede dispendio di energia e tempo per arrivare a risultati: e di questo ne dobbiamo essere consapevoli. In un momento complesso come l’attuale, dobbiamo utilizzare le nostre scarse risorse in maniera estremamente efficiente per colpire non nel gruppo (che presume uno spreco di tempo e soldi nel fare offerte a 360° gradi) ma nel ricercare i candidati ideali che potrebbero avere bisogno di noi in questo momento. Anche in questo caso la programmazione dell’attività commerciale e la verifica almeno mensile del suo andamento diviene fondamentale: abbiamo un obiettivo da raggiungere e se non guardiamo periodicamente sulla mappa dove siamo arrivati rischiamo di perderci.

Per i clienti potenziali nuovi, la ricerca di informazioni per contestualizzarli per bene, capirne le esigenze produttive e di servizio, le modalità di gestione dell’azienda, l’andamento aziendale in termini economici, il rapporto che ha con i suoi clienti, … diviene fondamentale per verificare se il nostro prodotto o servizio lo può interessare e se siamo in grado di gestire poi nel tempo la fornitura. Questa attività costa molto meno di predisporre una offerta dopo un primo contatto “non preparato” e consente di affrontare il nuovo cliente con tutte le nostre armi affilate e disponibili (caratteristiche di prodotto, servizi offerti, referenze specifiche, …).

I nuovi clienti sono una grande opportunità in questo momento e non possiamo “improvvisare” i primi contatti e rapporti commerciali. Spesso in questa breve ricerca di informazioni riusciamo poi ad intercettare conoscenze a noi note che possono fornire indicazioni ulteriori a volte di estremo interesse. Si possono citare casi in cui questa attività di indagine ha portato a conoscere situazioni di insoddisfazione del nostro potenziale cliente verso alcuni concorrenti su alcune caratteristiche delle forniture – quali ad esempio la coerenza di alcuni parametri tecnici dei prodotti rispetto ad altre che potevano sembrare predominanti – che poi si sono rivelate aspetti importanti e decisivi nella scelta del fornitore. In questi casi la fretta di portare l’offerta non avrebbe consentito di evidenziare questi aspetti che hanno poi permesso di acquisire l’ordine.

Proprio per il nostro particolare punto di vista che ci consente di vedere diverse aziende e capire come si muovono, il successo commerciale non dipende in questo momento dalle quantità di offerte che si fanno ma dalla qualità ed attenzione delle offerte stesse.

Inoltre le offerte per le loro componenti tecniche sono un costo e devono essere indirizzate verso obiettivi che hanno qualche probabilità di successo, dopo una attenta valutazione.

L’internazionalizzazione

E’ una tema molto simile al quello della acquisizione di un cliente nuovo con ulteriori elementi di complessità dovuti al fatto che si va ad operare su un terreno sconosciuto con leggi, norme e regole note ed implicite che devono essere attentamente conosciute.

Andare all’estero deve essere una azione commerciale ancor più costruita come un progetto con passi rigorosi che devono essere rispettati. Partire con un campionario per una fiera, a volte non sapendo bene nemmeno l’inglese o la lingua utilizzata, è spesso sinonimo di perdita di tempo e di soldi. In un mercato come quello attuale che si caratterizza come globale, dobbiamo almeno operare come i nostri concorrenti esteri.

In un mercato come quello attuale che si caratterizza come globale, dobbiamo almeno operare come i nostri concorrenti esteri.
In un mercato come quello attuale che si caratterizza come globale, dobbiamo almeno operare come i nostri concorrenti esteri.

Dobbiamo innanzitutto porci delle domande:

  • Siamo in termini di prodotti, produzione e logistica in grado di affrontare il mercato estero?
  • Ovvero quante volte nell’ultimo anno le nostre forniture hanno avuto problemi e siamo magari dovuti andare in loco a sistemare o rifare parte della fornitura? O, ancora quante volte siamo arrivati tardi a consegnare perché non abbiamo organizzato e pianificato bene la produzione o il trasporto?
  • Questa domanda è essenziale perché se il nostro cliente fosse stato in Brasile o in Canada o solo in Germania, quanto ci sarebbe costata la fornitura con queste anomalie e cosa ci avremmo effettivamente guadagnato o perso?

Se abbiamo oggettivi dubbi sulla nostra affidabilità, allora dobbiamo lavorare rapidamente per raggiungere sicurezza sui nostri prodotti e servizi prima di affrontare un mercato più complesso e meno tollerante. Se abbiamo superato positivamente il primo requisito, dobbiamo porci la domanda di cosa vogliamo esportare e dove vogliamo andare? Nelle esperienza fatte con le aziende, i pregiudizi ed i luoghi comuni hanno spesso il sopravvento: si è innamorati del BRIC ma, come è accaduto in diversi casi, i paesi importatori di maggior rilevanza erano dietro l’angolo. In questo caso ricerche di mercato affidabili sono disponibili e con dei costi accettabili.

Poi bisogna capire chi sono i concorrenti già presenti nei paesi scelti perché inevitabilmente dobbiamo offrire qualcosa di più e di diverso, per avere potenzialità di successo. Dobbiamo inoltre verificare preventivamente la coerenza del nostro prodotto con le normative vigenti e determinare il livello di investimento da fare per adeguarlo. E’ necessario lavorare sulla predisposizione del materiale commerciale che deve essere coerente con quanto sono abituati a vedere in quel paese e strutturare una versione almeno in lingua inglese del sito internet (da quel momento in avanti dobbiamo ricordarci di mantenerlo aggiornato in quanto sarà la nostra vetrina sul mercato estero!). Dobbiamo poi decidere chi si occupa di questa attività, ovvero se abbiamo risorse interne competenti e non “improvvisate” che possono rischiare di far vanificare la nostra azione commerciale. Si può valutare, come fanno tante aziende, di utilizzare un export manager in una prima fase per poi creare, con fatturati crescenti una struttura interna.

Poi arriviamo alla prima e alle successive forniture: devono avere la nostra massima attenzione in quanto non possiamo premetterci di sbagliare: spesso è utile individuare in azienda un responsabile della fornitura che si faccia carico della gestione complessiva della stessa garantendone qualità e tempi. Queste considerazioni non devono farci demordere dall’affrontare il mercato estero: ogni azienda deve avere l’obiettivo di una quota di fatturato almeno del 20% sul mercato estero ed il rimanente 80% in Italia. Se poi è il contrario, come accade per tante realtà, è ovviamente ancora meglio.

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