Premi di produttività e obiettivi per il personale: una grande opportunità per le PMI

Enrico Sesini*

I premi di produttività attraverso la contrattazione aziendale o territoriale coinvolge oltre 5 milioni di lavoratori ma il dato interessante è che 1,9 milioni di questi appartengono alle PMI. La situazione è più spinta nel centro nord e gli accordi, fra territoriali e aziendali, parlano di una quota media di salario pari a 1.552 € (fonte Il Sole 24 Ore del 19 dicembre 2016). Una stima approssimativa porta a ipotizzare un valore dal 5 al 10% del costo del lavoro aziendale considerando anche i benefici fiscali presenti su queste componenti retributive. Questi ultimi dati con un trend interessante di inserimento di obiettivi per il personale nelle PMI mostrano come anche in questo settore la “leva” delle risorse umane da sempre considerata consapevolmente o inconsapevolmente fondamentale, si stia pero strutturando in modo più organico passando da un approccio prevalentemente “paternalistico” a uno organizzato e monitorabile. Un clima aziendale positivo, personale motivato e pronto a operare in team, sono da tempo gli ingredienti per garantire il successo duraturo di un’azienda e valgono diversi punti del risultato aziendale. Oltretutto parliamo di realtà in cui la conoscenza fra imprenditore e personale è molto stretta e con la grande capacità di introdurre e utilizzare in maniera pragmatica ed efficace gli strumenti di management. Ora che questo strumento manageriale viene progressivamente introdotto è opportuno fare i “nani sulle spalle dei giganti”, ovvero non ripercorrere gli errori e i limiti dell’introduzione di questi strumenti nelle grandi aziende.

Esempio di situazione abituale
I premi di produzione o gli obiettivi individuali, di team aziendali, sono definiti quando va bene a inizio anno, spesso più tardi. Sono spesso un insieme di indicatori non sempre vicini alla realtà quotidiana operativa per problemi “supposti” di misurazione e monitoraggio. Poi ci si ritrova dopo un anno e si fa il punto del risultato in maniera individuale o istituzionale con le rappresentanze sindacali. Sfido chiunque nell’andare a chiedere durante l’anno al personale quali sono gli obiettivi da raggiungere: se si ottiene un tasso di risposta corretta del 10% credo che si debba essere contenti. Voi sareste stimolati e incentivati da questo approccio che vale, come abbiamo visto, fra il 5-10% del costo del lavoro di una azienda e altrettanto per il personale? Sintetizzando, costi importanti ma impatto complessivo molto limitato! Mi piacerebbe essere smentito ma non ho mai visto in questi anni pubblicizzati in azienda e nei reparti e/o negli uffici gli obiettivi da raggiungere salvo in alcune realtà eccellenti che ancora una volta stanno lì a dimostrare che “si può fare”! Collaboro con molta soddisfazione da diversi anni con le PMI, dopo un lungo periodo di lavoro in grandi aziende, per cui mi permetto di essere un po’ provocatore ma so che gli imprenditori sanno poi cogliere i suggerimenti e indirizzare correttamente i propri sforzi.

Limiti e suggerimenti
Ecco raccolti alcuni limiti di questi “potenti” strumenti di gestione del personale e alcuni suggerimenti:
– L’obiettivo individuale e aziendale non deve essere lontano dalla prassi quotidiana delle attività ma strettamente correlato: ovvero il personale deve vederlo avvicinarsi o allontanarsi avendo modo di controllarlo quasi quotidianamente.
– La durata annuale di un obiettivo è troppo lunga se non viene tenuto vivo durante l’anno: se a ciascuno di noi venisse assegnato un goal che però verrà valutato a fine anno, dubito che qualcuno di noi si senta “arruolato” dalla sfida: non sarebbe male avere una indicazione se non mensile almeno trimestrale per sapere ufficialmente di quanto ci si stia avvicinando.
– In questa logica il riconoscimento economico avviene spesso nel mese di giugno dell’anno successivo (dopo 16 mesi!) a bilanci chiusi: credo più motivante concretizzarlo in busta paga durante l’anno con la logica, non particolarmente complessa, nella quale l’obiettivo viene parcellizzato in tranches che possono essere positive ma anche negative, ovvero con una restituzione di quanto erogato se nel periodo successivo il risultato non viene raggiunto ma c’è invece un arretramento dal risultato. Credo che trovarsi mano a mano nel corso dell’anno il risultato del proprio impegno sia estremamente gratificante e motivante, mentre averlo dopo 16 mesi diviene un fatto istituzionale con poco effetto emotivo. Nulla vieta di distribuire gli obiettivi assegnati fra una parte a 16 mesi e una parte erogabile in corso d’anno.
– L’obiettivo assegnato individuale, di team e di azienda non deve essere enfatizzato nel momento dell’assegnazione individuale o dell’accordo sindacale e poi cadere nel dimenticatoio sino al famoso colloquio di valutazione o alla verifica sindacale. Se sono veri gli obiettivi aziendali o individuali, devono fare parte del confronto quotidiano fra responsabile e collaboratore e, periodicamente, fra azienda e rappresentanze sindacale. Se l’interesse al confronto sugli obiettivi non viene vista dalle parti come una priorità, vuol dire che forse questi obiettivi non sono ritenuti strategici e si stanno buttando via soldi da parte dell’azienda e impegno da parte del personale per il loro raggiungimento. Vedo con sconforto i colloqui di valutazione (o gli analoghi fra le due parti nelle relazioni industriali): ribadisco che se sono obiettivi veri e strategici per l’azienda, per i responsabili, per il team e per l’attività della persona, ognuno dovrebbe già sapere se sono stati raggiunti o meno senza doversi confrontare a fine anno e cercare di “ricordarsi” gli obiettivi assegnati.
– L’obiettivo non deve essere solo e necessariamente economico: qui tradizionalmente il dato economico è prevalente vista anche la situazione di crisi in cui siamo ancora coinvolti, ma questo non deve condizionare in maniera totalizzante. Spesso le erogazioni non direttamente economiche, pensiamo a tutto il mondo del welfare aziendale, hanno un impatto sul personale molto maggiore di quello monetario che rischia di non essere ricordato, mentre se il “premio” si traduce in una esperienza personale e/o famigliare il ricordo del risultato raggiunto rimane vivo nel tempo e rappresenta un fattore di fidelizzazione e di motivazione del collaboratore.

Parliamo molto, e giustamente, di impresa 4.0 in cui azienda e personale possono avere a disposizione un numero considerevole (da non esagerare in quanto il troppo coincide con il nulla!) di informazioni sia sulla attività aziendale produttiva e di staff che sulle esperienze dei fornitori e clienti. Credo che, se strutturato bene, questo possa avere un impatto molto positivo sul personale rendendo fruibili informazioni immediate e funzionali per capire come si sta contribuendo al risultato dell’azienda. Questo ovviamente non in logica di controllo, perdente su tutti i fronti, ma collaborativa, in cui viene ancor più enfatizzato che le aziende sono fatte di persone! Gli obiettivi individuati e assegnati sono parte integrante della stretta collaborazione fra le parti in una logica di sistema, e nel loro operare verso un obiettivo comune di innovazione, efficienza, competenze ed esperienze maturate. Al di là del risultato economico, quantitativo o qualitativo, lo strumento degli obiettivi deve essere una potente leva per far crescere azienda e personale, valutando anche alla fine dell’anno il valore intangibile della crescita ottenuta.

*e.sesini@gmail.com

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