Enzo Rullani: “Il modello vincente? sta nei mattoncini da gioco”

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65 anni, senese, Enzo Rullani presiede il centro Tedis dell’International University di Venezia dove insegna ed è ricercatore di economia della conoscenza, dell’evoluzione dei distretti, di nuove tecnologie nei settori emergenti. Membro dei comitati scientifici di Fondazione Nordest e dei centri studi di Confindustria e Rete imprese Italia, è fra i relatori del convegno Crescita e mercato globale: Possibili scenari e loro influenza sul mestiere di Stampi & Co. previsto al Kilometro rosso di Bergamo il 28 settembre col patrocinio di Ucisap. Il suo intervento tratterà di Strategie evolutive delle imprese in un contesto di incertezza. Interpellato da Stampi Rullani ha posto un forte accento sui patrimoni immateriali della conoscenza e della creatività per affrontare la globalizzazione dando al comparto spunti importanti. E suggerendogli un’aggregazione che si presenti al mercato con offerte innovative, complesse e complete per dare ai committenti valori superiori. Per far rete serve però un mutamento che tocca teste e officine. «Sinora la Pmi», ha detto Rullani, «si è concentrata soprattutto su delle nicchie. Come chi considerando la costruzione di una casa si soffermi su un solo prodotto, pur importante, come le piastrelle, scindendo i punti di vista del produttore (che mira ad abbellire la piastrella) e del cliente attento all’abitabilità d’insieme. Per valorizzarla, la piastrella va posta in un mosaico di domotica, sicurezza, classe energetica assumendo l’ottica del consumatore che vuole oggetti e significati coerenti, non prodotti sparsi e indipendenti». Per arricchire il prodotto distinguendosi dallo standard soggetto alla rivalità dei produttori low cost, serve «la logica dei Lego. Partendo dai tasselli e combinandoli per avere qualcosa che ne armonizza e sintetizza prestazioni e senso incontrando i modi di vedere e sentire dell’utente. In taluni ambiti l’Italia crea oggetti replicabili e deve farlo per avere costi ed efficienza della produzione moderna. Ma li si può produrre in modo modulare, studiando combinazioni da cui dipende il valore distintivo rispetto allo standard». E poiché di crisi si parlerà a Bergamo, dalla crisi parte il pensiero di Rullani.

Professore e ricercatore di Economia della conoscenza e presidente del centro Tedis della Venice International university, Enzo Rullani è fra i relatori del Congresso Ucisap del 28 settembre a Bergamo intitolato “Crescita e mercato globale: Possibili scenari e loro influenza sul mestiere”.
Professore e ricercatore di Economia della conoscenza e presidente del centro Tedis della Venice International university, Enzo Rullani è fra i relatori del Congresso Ucisap del 28 settembre a Bergamo intitolato “Crescita e mercato globale: Possibili scenari e loro influenza sul mestiere”.

Cos’è la crisi, professor Rullani?

La si può vedere come transizione a un mondo basato su nuovi paradigmi, diversi da quelli del ‘900. Modelli di enorme potenzialità: per trarre valore dai prodotti futuri, si deve cavalcare l’onda avvicinandosi alle novità che contiene. La forza del paradigma si vede già nella geografia della crisi. Il calo di domanda è vissuto diversamente a seconda che imprese o territori abbiano o no un rapporto forte coi mercati globali. Chi esporta ha più chance di crescere, perché si aggancia alla crescita della domanda nei Paesi in forte sviluppo. Chi serve solo mercati locali o nazionali trova una domanda in regresso. Non tutte le imprese né i settori sono uguali: il rallentamento non è generalizzato ma limitato all’Europa. L’Occidente segna il passo; gli emergenti hanno imparato a cooptare e riusare le conoscenze codificate (scienza, macchine, materiali, software) nate a Ovest e in Giappone e applicate là dove lavoro, tasse, energia costano meno. La capacità di operare nel mondo, esportando o presidiando l’estero, è ora uno spartiacque fra imprese, settori e luoghi capaci di agganciare l’onda; e chi non vi riesce, condannandosi al declino insieme al vecchio modello.

Qual è il nuovo paradigma cui allude?

È il capitalismo globale della conoscenza, dominato da due trend. La produzione sempre più organizzata svolta da filiere mondiali che coinvolgono diversi Paesi e imprese a monte e a valle. E il valore che, creato così e diffuso ai vari protagonisti, dipende da produzione e uso della conoscenza, cioè di risorse immateriali (intelligenza, relazioni) che valorizzano gli oggetti perche vi legano significati, esperienze, marchi, comunicazioni, rapporti. Vale per i prodotti finiti per il consumer; e per quelli intermedi per l’industria. Il valore dello stampo non è più solo nella conformità alle specifiche dei committenti, ma pure nella capacità del fornitore di collaborare a sviluppo e innovazione del prodotto del committente, in una logica di co-innovazione e partnership nella filiera. Ciò rende insostituibili i fornitori per committenti che ne apprezzano spirito cooperativo e competenze. Chi fa stampi ha sempre lavorato in modo personalizzato: si deve rendere più impegnativa e differenziante la collaborazione fornendo pacchetti di competenze e lavorazioni più ampi di quelli disponibili presso una sola impresa. Se ci si mette in rete per dare questo tipo di servizio/competenza allargata c’è buona probabilità di sottrarsi alla tendenza alla banalizzazione dei prodotti e alla concorrenza sul prezzo oggi dilagante, che rovina i mercati.

Non esiste un maggior rischio che lo know how ci venga sottratto?

La globalizzazione moltiplica i volumi e accelera il trasferimento di competenze. La possibilità di un riuso delle conoscenze cresce dando luogo a moltiplicatori che promettono di diventare tre o quattro volte più grandi che in passato. Il più esteso riuso delle conoscenze replicative (codificate) va governato da chi ha la conoscenza generativa necessaria a modificarla, adattarla, rinnovarla. Ciò richiede consapevolezza e pazienza per proporsi come cittadini del capitalismo globale della conoscenza. Se non facciamo viaggiare le nostre qualità altri lo faranno.

Quali sono i metodi per gestire il passaggio?

Mettere a frutto i moltiplicatori significa per l’impresa italiana trovare sbocchi e clienti all’estero creando strutture dedicate all’export e al presidio dei mercati. La globalizzazione, non è un mondo più grande, ma un mondo con logiche diverse; e la politica è fra i criteri da considerare per affrontare un business basato sulla conoscenza, insieme al costo dell’energia o del lavoro: possiamo avere costi più alti di altri solo se usiamo la conoscenza per compensare, aumentando la produttività, lo svantaggio di costo iniziale. La conoscenza va usata mettendo in sinergia le sue possibilità moltiplicative e generative.

Potrebbe chiarire i concetti di conoscenza codificata e generativa?

La prima è tipica di applicazioni industriali tratte da scienza, tecnologia, standard, macchine utensili, software o soluzioni chimico-farmacologiche. Fatte per esser replicate ovunque rispettando il codice originario, sono conoscenze mobili. Nel circuito della modernità globale sono attratte da Paesi a minor costo di energia, lavoro e tasse ove possono dar luogo a moltiplicatori milionari: un’idea replicabile che vale 100 euro per ogni uso, è un capitale se ri-usata un milione di volte. Ma il valore è distribuito nella filiera globale: in parte al produttore, diciamo cinese; in parte alla multinazionale che lo intercetta associandolo alla sua linea produttiva; per lo più agli utenti che entrano in gioco quando i prezzi calano sotto la spinta competitiva dei Paesi low cost.

E quella generativa?

È quella su cui dobbiamo puntare come fonte per elaborare un flusso di conoscenze replicative, con alti moltiplicatori di valore. Serve a creare conoscenze nuove, sfruttarle e interpretarle: non può esser delegata a macchine o modelli matematici ed è insita nelle menti delle persone, nella qualità di contesto dove pensano e agiscono. Ogni Paese ha la sua fonte di conoscenza generativa, legata a storia, cultura, antropologia. «Andare a produrre in Cina» va bene se si usano conoscenze replicative, non se vi si vuol spostare la fonte della conoscenza generativa. Implica rinunciare a ciò che siamo e sappiamo, che viene dai luoghi in cui siamo vissuti.

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È la chiave di volta per gli stampisti?

Per competere nelle filiere globali lo stampista non può né deve puntare su un ruolo replicativo, che si limita a usare conoscenze codificate. Questo ruolo sarà forse perdente, poiché altri lo svolgono a costi inferiori, acquisendo le stesse conoscenze replicative dal mercato. Lo stampista ha usato molto la conoscenza generativa, dovendo fare produzioni diversificate, su misura. Per distinguersi deve attrezzarsi e offrire soluzioni più innovative cercando su tale base altri clienti. Valorizzare le lavorazioni utili a produrre proposte e articoli complessi, che integrano vari particolari, superando aggregandosi la parcellizzazione della filiera. Guardare a progetti vasti: la casa, non la piastrella.

A quali settori industriali ci si può ispirare?

La moda. Crea stili che hanno senso per i potenziali destinatari e non prodotti in sé, valutati per le prestazioni che danno. Crea e cattura valore perché il cliente è disposto a comprare segni e significati associati a vestiti, scarpe, gioielli e altro. Un legame promosso in vari modi: la qualità e la natura innovativa del prodotto, i significati diffusi da spot, film e testimonial adattati alla potenziale clientela. Una strategia onerosa, non praticabile da tutti.

Come risparmiare?

Col modello-Lego. Una produzione modulare in cui i mattoncini sono sempre gli stessi e replicabili, ma valorizzati dall’intelligenza generativa di chi li combina in modi diversi a misura dei clienti.

I cinesi replicano e l’Occidente è creativo?

L’Oriente ha ora grandi moltiplicatori ottenibili a costi bassi usando conoscenza replicativa di importazione o locale. L’Occidente, primaria fonte della conoscenza replicativa spostata a Est, è condannato invece dai suoi alti redditi a un ruolo complementare ma non meno importante: creare valori, significati, stili che offrono valori immateriali aumentabili pure mediante la co-innovazione cui ho accennato.

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Il concetto cruciale è la rete d’impresa?

È lo strumento collaborativo con cui anche imprese piccole e di nicchia possono creare soluzioni complesse e proporle, usando competenze e risorse complementari altrui. Vale per ogni mercato, ma soprattutto per l’estero: un campo in cui non abbiamo competenze paragonabili alle multinazionali e alle imprese già insediate nei mercati cui puntiamo. Si può pensare di andare in Cina operando stabilmente con aziende, professionisti, produttori locali che abbiano già esperienza di quel mercato, con progetti o investimenti comuni e a fronte di ricavi comuni. Parlo di reti informali, basate sul reciproco spirito collaborativo. Più la rete è ambiziosa più va regolata: lo si può fare con la forma giuridica del contratto di rete, più vantaggiosa per certi versi, di consorzi, cooperative, joint venture e altre varianti. Le imprese conducono progetti comuni, ma con patrimoni e governance autonomi. Restano indipendenti salvo per le attività demandate alla rete, gestite in comune. Se il contratto non basta, ci sono altri metodi cooperativi.

Da dove cominciare?

Superando l’individualismo che ha segnato la Pmi nazionale e locale in passato. Un approccio valido in un mondo angusto; non ora. Stimolare la cultura collaborativa è fra gli scopi del mio intervento a Bergamo. La rete è uno snodo quasi obbligato per sviluppare progetti ambiziosi, all’altezza delle sfide della globalizzazione e della smaterializzazione del valore. Per coglierlo alle Pmi italiane manca solo la convinzione nel riconoscere i suoi benefici.

Lo chiedono anche i committenti globali?

Non vogliono più un ventaglio ampio e disperso di fornitori. Nella ridefinizione delle supply chain sempre più diversificate e complesse, il committente cerca pochi e qualificati fornitori di primo livello, disposti a co-innovare. I fornitori, per adempiere a un ruolo che eccede sovente le loro capacità produttive e competenze, diventano capofila di catene di secondo e terzo livello. Il mercato reclama l’aggregazione delle competenze e delle capacità imprenditoriali. Bisogna rispondere unendo le forze, specializzando sforzi e investimenti, sfruttando competenze complementari.

Resta da battere l’individualismo. 

Non è facile superare la diffidenza. Nel settore stampi i network funzionanti non mancano: va fatto il primo passo, creare occasioni poco rischiose e impegnative di collaborazione perché le persone si conoscano e stimino. Una volta sperimentati i vantaggi del lavoro in rete non si torna indietro, purché si apprenda uno stile d’imprenditoria che non offre solo benefici economici, ma insegna un rapporto diverso con l’azienda e il mestiere.

In che modo?

Fare rete implica un’imprenditorialità che impara a essere pluripersonale, capace di coinvolgere più persone, legate da elevata interdipendenza, ma dotate d’autonomia, intelligenza e rischio.

Il prezzo è la parziale perdita di quell’indipendenza tipica del capitalismo di piccola impresa italiano, ma l’azienda che usa l’intelligenza di più persone ha più chance di successo. Ciò vale sia se la relazione è costruita con altre imprese specializzate su competenze diverse o unite per co-innovare; sia se la rete nasce entro l’azienda, dando più autonomia alle unità affidate a manager, tecnici, venditori. O figli che devono farsi le ossa per succedere al comando.

La rete agevola la successione?

Lo stile pluripersonale facilita il graduale distacco tra la vita dell’imprenditore e quella dell’azienda che può prosperare anche senza di lui. Il passaggio generazionale non avverrebbe di colpo, ma via via che altri skill direzionali si consolidano. È più facile adottare criteri meritocratici là dove la governance è già distribuita. Chi ha capacità s’impegna al timone in prima persona ma non è più necessario imbarcare rami secchi che di un’impresa possono essere tutt’al più azionisti.

E magari affidarsi a manager esterni? 

La rete può preludere a una gestione manageriale, ancor poco nota alla maggior parte degli imprenditori italiani ma salutare: i manager, o anche lavoratori della conoscenza con responsabilità autonome, possono nel modello pluripersonale arricchire le competenze disponibili e aprire scenari diversi da quelli dell’impresa con un solo uomo al comando. 

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