Editoriale: Oriente e Occidente

Cluadio Giardini. Università di Bergamo Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell’Informazione e della Produzione
Cluadio Giardini. Università di Bergamo Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell’Informazione e della Produzione

I primi ad implementare il concetto di miglioramento continuo così come pensato dai teorici della qualità, sono stati i giapponesi e solo successivamente questo è stato recepito ed introdotto nel mondo occidentale.

Questa integrazione è però avvenuta con una differenza sostanziale che ne condiziona gli esiti. In particolare le organizzazioni giapponesi sono riuscite a fare propri e ad applicare gli studi di Deming in maniera diretta traendone le migliori potenzialità. Nelle realtà occidentali, invece, questi studi sono stati ripresi e rivisti ottenendoli dalle applicazioni giapponesi: questo non ha permesso di riuscire ad approfondire e capire i veri principi che stanno alla base del miglioramento continuo.

L’errore sta nel fatto che si cercava la sola implementazione di strumenti e metodi senza preoccuparsi di capirne l’effettivo cambiamento culturale imposto che c’è dietro questa visione e che è imprescindibile.

In pratica è come se le organizzazioni occidentali, che hanno voluto applicare a tutti i costi gli strumenti, le tecniche e i metodi del mondo giapponese, abbiano cercato di recuperare un certo svantaggio competitivo in tempo breve senza volere (o avere il tempo) di esaminare a fondo i veri principi del Total Quality Management. Il risultato è che però il gap non è stato così colmato.

Occorre rendersi conto che gli strumenti, che sono la parte definita “visibile” del miglioramento continuo, devono essere ispirati da una parte definita “invisibile” che è il pensiero e l’azione che devono essere presenti a tutti i livelli ed in particolare a quello di management.

Un po’ come in una sorta di “filosofia” del miglioramento continuo, questi pensieri ed azioni “invisibili” sono gli elementi abilitanti che guidano ed ispirano i metodi e le tecniche, cioè l’operare. Tra gli elementi abilitanti vanno ricordati (così come la nuova norma ISO 9001:2015 fa): la strategia, la leadership, il cambiamento organizzativo, la cultura ed i comportamenti.

L’errore commesso è stato quello di voler implementare i metodi e le tecniche, perché viste di successo in altri ambiti, senza preoccuparsi (e senza sapere) di cosa c’è dietro e di cosa si vuole raggiungere. Questo approccio monco, mancante di adeguata giustificazione e convinzione dall’interno, pone enormi limiti alla sostenibilità del processo stesso di miglioramento continuo non permettendogli di conseguire i risultati attesi.

Occorre quindi modificare il paradigma del gestire, del pensare e dell’agire per rendere sostenibile nel lungo periodo il nuovo modello di impresa che si impone.

Operare in una azienda senza una strategia pone grossi limiti: è solo tramite un approccio strategico che un’organizzazione rende chiaro a se stessa la direzione verso la quale si deve muovere. Non si può pensare di riuscire a raggiungere i risultati auspicati se non si ha una visione chiara e a lungo termine sul modo in cui l’azienda deve operare. E’ inoltre fondamentale che l’alta direzione (top management) coinvolga tutti i dipendenti verso una priorità comune, condividendo la visione e gli obiettivi con tutti i membri della organizzazione e che questi siano opportunamente formati al cambiamento.

Sebbene sia importante usare un metodo, una tecnica per conseguire il miglioramento, è molto più importante capire prima il perché: cose ci si aspetta di ottenere con questi interventi? Perché è così importante per noi? Quali sono gli obiettivi verso i quali la nostra realtà si muove sul lungo periodo? Occorre quindi una forza ispiratrice che funzioni poi da motore al cambiamento e al miglioramento.

Occorre che l’alta direzione si impegni costantemente nel guidare l’intera organizzazione verso uno scopo comune molto semplice: garantire la sostenibilità degli investimenti e degli sforzi lavorativi ed organizzativi intrapresi dalla nostra organizzazione tramite il rispetto degli standard fissati perché solo così si ottiene il soddisfacimento del cliente. Solo in questo modo la “qualità percepita” si avvicina alla “qualità attesa”. Solo in questo modo il cliente rimane nostro cliente. Solo in questo modo la nostra azienda può continuare a sopravvivere.

Formazione, quindi, e convinzione per riuscire a portare il sistema verso dove vogliamo: in una parola “leadership”.

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