Ancora la qualità

 
Claudio Giardini

E’ bello fare didattica in Università, perché permette, man mano che vengono spiegati i vari concetti, un continuo confronto frutto di una costante discussione con gli studenti ormai avviati verso la laurea. In particolare i temi inerenti la qualità sono quelli che più di tutti portano a “vedere” quello che ci circonda non dall’interno ma dall’esterno, come se uno fosse un extraterrestre che arriva e prova a interpretare e capire quello che vede non con preconcetti o alibi, ma con la mente “pulita” di chi vuol veramente capire quello che accade e perché accade. Questo, all’interno di un’azienda o di un’organizzazione così come nella società, ci permette di analizzare “per conto nostro” le differenti situazioni e non quello che gli altri vorrebbero noi interpretassimo. Ancora una volta il tema generale da cui si prende il via è l’importanza del concetto di miglioramento continuo. La norma ISO 9000 riporta questo concetto nell’ambito degli otto principi di riferimento ricordandoci come il miglioramento continuo debba essere un obiettivo permanente dell’organizzazione, qualunque essa sia: un’azienda manifatturiera, una società di servizi, un ente pubblico, una banca, un ospedale.

Ma come si può fare “miglioramento continuo”? Tutti, penso, abbiamo sentito due termini giapponesi (Kairyo e Kaizen) che rappresentano il concetto di miglioramento: il primo vede il miglioramento ottenuto tramite “innovazioni”, il secondo invece come un insieme di “piccoli passi” da effettuare giorno per giorno. Secondo questa visione occorre trasformare il concetto del “si può far meglio” in “pratiche di lavoro quotidiane”. Il cuore di questo tipo di approccio sono necessariamente le persone, clienti e i dipendenti, che sono il vero cuore delle organizzazioni e per le quali deve essere perseguita la completa soddisfazione. Per raggiungere questo target è necessario focalizzare l’attenzione sulle risorse umane che, lavorando in team, si pongono come scopo questo incremento della soddisfazione interna ed esterna. Questo sforzo non è necessariamente solo di tipo tecnico in ufficio o nei reparti produttivi. E’ invece necessario sviluppare la mentalità del miglioramento e del lavorare insieme per un obiettivo comune considerando che è solo dalla sinergia continua di due grandi attori, ovvero l’azienda (che deve definire i “valori aziendali”, le politiche e gli obiettivi) e i collaboratori (che devono fornire il proprio impegno nello sviluppo e crescita della organizzazione stessa), che si possono ottenere i risultati adatti. Ma questo non avviene automaticamente. Sulla base ispiratrice delle scelte e della politica dell’ organizzazione, occorre supportare i propri dipendenti nella crescita professionale e del senso di condivisione e partecipazione, mettendo a punto un sistema organizzativo stimolante. L’introduzione di opportuni strumenti di sviluppo, di analisi e di pianificazione del miglioramento, l’incremento delle competenze, la definizione delle “best practices” aziendali, l’introduzione di un sistema di valutazione, l’analisi del funzionamento del sistema basato su indici, l’eliminazione degli sprechi, sono elementi base per conseguire il vero miglioramento. Monitorare la produzione quindi è uno strumento “passivo” che permette solo di dire se ci discosta dalla “normalità”. L’uso di strumenti “attivi”, quali il QFD, il DOE, la FMECA ed il FTA atti all’identificazione dei problemi veramente importanti, a capire come il sistema funziona, permettono di procedere anticipando la soluzione dei problemi sulla base della esperienza accumulata, dell’esperienza da costruire in modo mirato, della capacità di astrarre delle persone, derivandola dalla loro positività e dalla loro creatività. Occorre porsi ogni giorno la domanda: “cosa posso fare oggi per migliorare il sistema in cui opero? Per far sentire più partecipi i miei collaboratori? Per farli crescere?” Questo deve diventare uno sforzo continuo, un’abitudine. Il tempo non va, cioè, dedicato solo alla soluzione dei problemi in condizioni di emergenza o nella normalità di tutti i giorni, ma anche all’immaginare cosa si potrebbe fare per ottenere di più. Questo sarebbe tempo speso verso l’incremento di efficienza e di efficacia delle organizzazioni, di acculturamento, di formazione per mettere a punto un sistema nel quale le “cose vengono fatte bene la prima volta”, “le scelte e le informazioni sono condivise”, un sistema nel quale si respira il “senso e l’orgoglio di appartenenza”. Scrivevo tempo fa che l’ingegneria del futuro riguarderà non solo l’aspetto razionale ma anche quello irrazionale. La soddisfazione per aver ‘fatto bene’ deve diventare “ho fatto qualcosa che mi fa sentire bene”.

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